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Entscheidungskriterien im Innovationsprozess richtig anwenden

Eine Gefahr besteht darin, dass zu viele Projekte in die Entwicklungspipeline kommen und so Ressourcen auch für mittelmäßige Projekte verschwendet werden. Es gibt zahlreiche (psychologische) Gründe, warum den Entscheidungsträgern eine „Kill“-Entscheidung schwerfällt (siehe Stage-Gate-Prozess (*Affiliate-Link) von Cooper (2011)): Grundsätzlich fällt einen das Nein-Sagen schwer, und es wird als unangenehm empfunden. Zudem sind die Ideen und Vorhaben mit Personen verbunden, die zumeist überzeugt sind von ihren Ideen und mit Begeisterung „ihr“ Vorhaben verfolgen. Die häufig hoch-qualifizierten, loyalen Mitarbeiter möchte man nicht demotivieren. Das Projekt kann auch einen „politischen“ Charakter haben, weil es z. B. von bestimmten internen und externen Stakeholdern (Top-Management, Investoren) aus bestimmten (z. T. unbekannten) Interessen heraus gewünscht wird oder es für die Außendarstellung dient.

Ein interessantes, spannendes Thema kann auch vortäuschen, dass das Vorhaben einen falschen Ansatz hat oder die notwendigen (internen) Kompetenzen fehlen, um das Projekt zum Erfolg zu führen. Gerade bei Projekten in späteren Phasen fallen „Kill“-Entscheidungen besonders schwer, da hier häufig noch die bereits tätigen Investitionen in das Projekt berücksichtigt werden („Gutes Geld schlechtem hinterherwerfen“). Schließlich führen überoptimistische Einschätzungen bei einer unsicheren Informationslage dazu, dass man (notwendige) „Kill“-Entscheidungen hinauszögert.

Bei allen Gates sollte man klar definierte und für alle Beteiligten transparente Entscheidungskriterien verwenden, die von Gate zu Gate aufeinander aufbauen und sich in ihrem Detaillierungs-/Konkretisierungsgrad unterscheiden. So können die Projekte im Verlauf besser nachverfolgt werden, und zudem ist es einfacher, die Entscheidungen entlang gleicher Bewertungskriterien nachzuvollziehen. In Anlehnung an Cooper (2011) können z. B. die unten „Scoring-Verfahren“ genannten Bewertungskriterien verwendet werden.

Zusätzlich sollten bei den Gates folgende Fragen beantwortet werden:

  • Wurden die Ergebnisse der vorhergehenden Phase („Deliverables“) erreicht?
  • Sind die gelieferten Informationen sicher und belastbar?
  • Wie ist die Priorität gegenüber anderen Projekten zu bewerten? (s. u.)
  • Ist der Projektplan für die nächste Phase sinnvoll, machbar und angemessen?
  • Sind die angeforderten Ressourcen für die nächste Phase und auch für die weiteren Schritte bis zur Markteinführung verfügbar?

Die letzten beiden Fragen zeigen, dass es sich beim Gate-Meeting immer auch zum Schluss um eine Diskussion über den vorgeschlagenen Projektplan handelt. Letztlich sind beim Gate-Meeting die Rahmenvorgaben für das Projektmanagement mit den Ressourcen, Zeitvorgaben, Meilensteinen sowie den Verantwortlichkeiten (Projektleiter/-team) und dem Berichtswesen ggü. dem Lenkungsausschuss (= Gatekeeper) zu definieren. Ausführliche Hinweise über die Ausgestaltung eines Projektplans finden sich im Praxishandbuch Innovationscontrolling von Müller-Roterberg.

Hier geht es weiter mit Innovationsprozesse erfolgreich umsetzen Teil 4.