zurück zu Teil 3.

Gate-Meetings richtig durchführen

Die Entscheidungen beim Stage-Gate-Prozess (*Affiliate-Link) bezüglich der einzelnen Vorhaben sind immer im Zusammenhang mit dem Innovationsportfolio-Management zu sehen. Das heißt, es gibt keine isolierte Entscheidung, denn alle Projekte konkurrieren letztlich um die begrenzten Ressourcen. Diese Entscheidungen sind in den Gate-Meetings zu treffen und müssen daher gut vorbereitet sein.

Die Vorhaben müssen ggü. anderen (vergleichbaren) Projekten eingestuft bzw. Wechselwirkungen zwischen den Projekten müssen erkannt werden. Im Sinne eines strategischen Innovationscontrollings ist regelmäßig eine Auswahl der richtigen Projekte zu treffen, die eine Balance bzw. Mix unterschiedlicher Innovationsarten (wie z. B. Chancen und Risiko, inkrementell vs. radikal) darstellen und die Innovationsstrategie umsetzen. Diese Entscheidungen sind im Rahmen von Portfolio-Reviews alle paar Monate zu treffen, bei denen über alle Innovationsprojekte hinweg die Prioritäten festzulegen sind. Hierfür sind zunächst Methoden wie z. B. das Strategic Bucketing bzw. das Road-Mapping (s. Management-Handbuch Innovation (*Affiliate-Link) von Müller-Roterberg (2018)) einzusetzen, um die Projekte inhaltlich bzw. zeitlich zu segmentieren und einzustufen. Die Projekte in den gleichen Segmenten werden dann untereinander verglichen mit Hilfe verschiedener Bewertungsmethoden (s. Praxishandbuch Innovationscontrolling (*Affiliate-Link) von Müller-Roterberg).

Bei den Gate-Meetings sollte es wiederum nach Cooper keine Diskussionen über die völlige Repriorisierung aller Projekte geben, sondern das fragliche Projekt ist in eine Prioritätsliste einzusortieren. Dabei sind nur Projekte der gleichen Projektart zu vergleichen, die entlang identischer Entscheidungskriterien wiederum bewertet wurden. Da häufig auch qualitative Kriterien Verwendung finden, ist hier das Scoring-Verfahren (Nutzwertanalyse) ein einfaches aber nützliches Instrument zur Projektbewertung. In späteren Phasen sind zusätzlich die Finanzzahlen wie z. B. der Kapitalwert gesondert auszuweisen. Für jedes Projekt sind auch die Ressourcen zum Vergleich aufzuführen. Ergänzend kann zur besseren Visualisierung das Projekt entlang von Polarkoordinatendargestellt werden.

Im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung sind die Gate-Meetings auch kritisch zu überprüfen, inwieweit sie effektiv und effizient abgelaufen sind: War die Vorbereitung und Organisation optimal? War der Ablauf angemessen und reichte die Zeit aus? Zudem ist die Projektabbruchquote pro Gate zu bestimmen. Üblicherweise liegt sie bei Gate 1 hoch und bei Gate 3 dann sehr hoch, anschließend ist sie wieder sehr gering.

Die konkrete Vorgehenweise zur Durchführung des Stage-Gate-Prozesses findet sich ausführlich im Management-Handbuch Innovation (*Affiliate-Link) von Müller-Roterberg (2018).

Literatur:

Cooper, Robert G. (2011): Winning at New Products: Creating Value Through Innovation, 4. Auflage, Basic Books, New York/USA. siehe: Stage-Gate-Prozess (*Affiliate-Link)

Müller-Roterberg, Christian (2018): Management-Handbuch Innovation (*Affiliate-Link), Books on Demand, Norderstedt.

Müller-Roterberg, Christian (2018): Praxishandbuch Innovationscontrolling (*Affiliate-Link), Books on Demand, Norderstedt.